什么是组织?组织的作用是什么?_什么是组织?如何理解组织的含义?

由网友 仁浩读书聊管理 提供的答案：

从广义上说,组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说,组织就是指人们为实现一定的目标,互相协作结合而成的集体或团体,如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。

从定义不难看出,组织就是一群人通过明确的职责、权利和义务,协同合作,达成特定目标的过程。组织可以是各种类型的,比如公司、政府机构、非营利组织、社会团体等。组织的作用主要是实现目标、创造价值和协调行动。具体来说,组织的作用包括以下几个方面：

1. 实现目标：组织能够把复杂的目标分解成具体的任务和职责,分配给不同的成员,并监督和协调这些成员的行动,从而实现整体的目标。
2. 创造价值：组织通过协同合作和资源整合,可以创造更大的价值。组织的成员可以相互合作,分享知识和经验,共同创新,从而提高工作效率和质量。
3. 协调行动：组织能够将不同成员的行动协调起来,使得各项任务能够有序进行。组织可以制定规章制度和流程,协调成员之间的关系,确保工作的协同性和连贯性。
4. 提高效率：组织可以通过优化资源配置、分工合作等方式,提高工作效率和生产力,降低成本,提高效益。
5. 促进创新：组织可以鼓励成员之间的交流和合作,分享知识和经验,从而促进创新和变革。

由网友 首席组织官 提供的答案：

开门7件事,即"柴米油盐酱醋茶",指的是老百姓维持日常生活的七种必需品。这7件事,从一个维度巧妙地回答了这样一个问题："什么是生活？"

"什么是生活"这种看似简单的问题非常难回答。我们每天都活着,一辈子活百八十年,但是我们还是很难回答好这个问题。好在有人发明了"柴米油盐酱醋茶"这种说法,让我们可以从某个角度一笔勾画出了生活的真谛。

"什么是组织"这个问题也是一个看似简单但难以回答的问题。

如果你问我什么是组织,我可以给你一个这样的定义："组织就是为实现特定目的而人为创建的动态社会系统"。

不难想象,愉快的聊天马上变成了尬聊。

为了把这天彻底聊死,我可以再继续补上一刀："系统就是由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的,具有特定功能的有机整体,而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分"（钱学森语）。

这个补刀,一般都会成功地结束这场谈话。

这种"专业而全面"的定义,除非是专业研究组织这件事的人,绝大部分人听了都不会有什么兴趣。

不感兴趣并不是因为这个定义本身不对,而是觉得它太枯燥,太费脑子,太影响生活质量。

我们得找到一些更简单的方法来回答"什么是组织"这个问题。

组织有没有开门7件事？是否可以从这个角度去曲线回答什么是组织这个问题。

我认为组织也可以总结出开门7件事：人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革。这7件事,就相当于组织的"柴米油盐酱醋茶"。

这个说法,虽然说还是有点费脑子,但是比起"组织就是为实现特定目的而人为创建的动态社会系统"这种定义,已经可以说是非常通俗了,而且还没有牺牲太多的全面性和深刻性。

不过,这个组织"开门七件事"的说法还是不够简单,还是得做点进一步的解释读者才能明白。

人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革这七件事中,人才、团队、文化这三件事大部分人一看就大致明白,很多人会把这三件事放在人力资源部门的职责范畴内。

但随着组织规模的增大、复杂性的提高,只修炼人才、团队、文化这三件事远远不够。运营、系统、进化、变革这四个词就得开始出现了。

没有后面这四件事的修炼,前面人才、团队、文化这三件事一般只能达到70分的水平,根本达不到优秀。如果用力过猛,非得要通过人才、团队、文化这三件事达到优秀的话,往往达不成目的（打个比方,这就有点像只想靠财富、奋斗就达到人生幸福）。组织发展到一定阶段之后,如果你还只在前三件事上用力,边际效应很低,而且经常适得其反。

为什么要强调"运营"这件事呢？运营不是业务的事情吗？强调"运营"这件事的目的就是为了去除很多人对组织这个事情的一个误解：觉得组织就是把一帮人组织起来。其实,硬币的另一面是,组织是要把"任务/事"组织起来。运营是什么,运营就是把事情合理有效地组织起来。可以说,"运营"就是组织的骨骼及肌肉系统。一般来说,就像骨骼和肌肉系统占了人体大部分重量一样,一个公司的"运营"也占了公司组织的大部分重量。要想建立好的组织,不能不理解运营。运营是业务与组织交织在一起的事情,做组织工作的人如果不了解运营的大逻辑,组织工作也很难做顺畅。

"系统"这件事要强调的是理解和建立系统的能力。组织很重要的一部分是由很多有社会需求的人组成的,组织是个社会系统。人才、文化、运营这种事情,在公司小的时候可以是几个关键动作、招数就能起作用了,还称不上是严密咬合的"社会系统"。但是公司变大变复杂,其"社会系统"的特点就越明显。如果我们不能理解和把握"社会系统"的规律,在工作中就容易钻牛角尖、急功近利、瞎指挥,等等。

比如,对于一个组织问题来说,你很难找到"唯一正确"以及"绝对正确"的答案。举例来说,一个公司高层外聘成活率低的原因是什么？有人会说是招得不对（比如没有标准,能力不够,或者对本行业不了解,或者是价值观与本公司不匹配）；有人会认为是薪酬没有竞争力,或者薪酬结构中没有期权的部分；有人会认为是老板太快期望别人出成绩,等等。总是在寻找"唯一"或者"绝对"正确的原因就容易走偏。

从另外一个角度来理解"组织是个社会系统"这个特点：生活中的开门七件事"柴米油盐酱醋茶",这七件事之间相互还是比较独立、难以相互代偿的。比如,不会因为你有很多米,你就不需要盐了；你有再多柴,没米也没用。不过,组织的开门七件事之间的相互独立性没有那么绝对,相互之间代偿的可能性大的多。比如,人才强了,对系统的严密性的要求就可以降低一点；团队比较强,对个人的要求就可以略降低一些；你善于进化和变革,系统性弱一点也还行,等等。

这个"社会系统"的特点,一方面使得组织工作有点复杂,但同时也给不同组织更多的机会。比如,有些领导人虽然在看人这个事情上没啥天赋,团队协作也不咋地,但是可能在"运营"和"系统"上很有感觉。如果其努力在"运营"和"系统"上着力修炼的话,组织工作也会很有成色,说不定比那些在人和团队方面很有天赋的老板更能建立有效的组织。

"进化"与"变革"这两个事情,与组织的"动态性"以及"系统性"比较相关。

对于组织这件事,还很容易有另外一个误区：一谈到组织,很容易把它理解为一个内部管理的事情。这是一个天大的误解。一个有效的组织首先要考虑外部适应性、外部竞争性,然后再考虑内部整合性。所以,组织随着外部环境的变化而进化非常重要。这个事情往往是核心领导人的第一要务。不然,与外部环境不匹配,内部管理的再井井有条,那也不是一个好的组织。这个进化,大部分时候来自核心领导人及核心领导团队这一小撮人。但是,就这么一小撮人,对于一个组织来说,相当于人体的中枢神经一样重要。

当然,即使及时感受到了外部的变化,做出了有针对性的战略调整,如果不善于管理内部变革的话,也实现不了进化的目的。所以,这是为什么"变革"也是组织开门7件事的重要原因。组织比较小的时候,对快速进化的感受是比较切身的,创始人权威也比较高,员工很容易拥抱变化,所以变革难度一般还不大,正所谓"船小好掉头"。但组织大了,有了过去辉煌的成功,这个时候要想克服人的能力和价值观惯性、以及组织系统的动态稳定性,就变成了非常有挑战的事情。要使系统发生变化,必须有强大的势能使之前系统中的反馈机制发生方向性的变化,才能改变结构,实现系统功能的迭代。当然,这也就意味着机会。那些"善变"的组织会建立巨大的竞争优势。

人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革,这就是"组织开门7件事"。实际上这种说法并没有回答"什么是组织",只是用了一个特别的视角去说明一个问题：不管你怎么定义组织,你都得干这七件事。就像不管你怎么定义生活,你总是逃不出柴米油盐酱醋茶这开门七件事。

如果我们把"组织开门7件事"再稍微创作一下,就可以产生与实际工作相关联的场景感了,比如,把它改成"强大组织的7项修炼"、"改变组织的7个抓手"、"组织致胜的7个法宝"、"理解组织的7个关键词",等等。大家可以发挥想象力和创造力。如果我们能够修炼好人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革这七件事,组织这事就成了。

希望这种总结和表述的方法能够帮助一部分人从某个特别的角度去理解"什么是组织"。这肯定不是唯一正确合理的定义方法,每个人、每个组织都可以定义自己的"组织开门X件事"。

原标题：《房晟陶：什么是组织？组织的"开门7件事"》

作者：房晟陶,首席组织官创始人

由网友 时和光的故事 提供的答案：

大多数企业或者组织包括历史上的王朝,都不可避免的经历了由盛转衰的过程。当人类通过制度连接起来专注于一个目标的组织的时候,这个组织内部的沟通和联系呈现出一些必然的规律。

一、组织越来越庞大

当一个组织经历过成长阶段以后,随着效益的提升和对接触的外部环境的依赖,组织会越来越庞大,分工越来越细致。而大多数并非因事设人,而是因人设事。为了安置更多的人,而设置出更多的部门或者岗位。

其实实施一件事的工作量是可以无限放大的。任何一件事如果细分都可以有计划,安排,落实,检查,总结。过程控制、人员安排、安全检查等等。事情的详细度是可以无限放大的。

最终可能演变成为一个人可以干,干得很好的事,十个部门要围绕其开展工作,要按自己的工作执行落实,要体现自己部门的存在价值,于是唯一一个干事的人走起来越来越困难。

二、逐渐失去以基层为本的工作原则

组织在发展过程中,当发展壮大到一定程度,其分工制度越来越细致,各种礼仪要求越来越高,为领导传达使命的中间层级越来越多,领导的身份被烘托得越来越高大。最终与基层分离,脱离了基层群体。

原先组织在初创的过程中,团队极其紧密,领导与一线基层上下一心,为基层不断的争取呼吁各种支持,代表基层发声。但当组织扩大后,领导与基层间越来越分离,脱离到了一定阶段后,基层无法有效向上反馈情况。

领导被关闭在一个身边人组成的房间,这些身边人根据自己的岗位、关系、诉求、或者为领导高兴为原则将外部世界的情况变形的反馈给领导,领导无法得知真正的外部情况,这个时候的决策,则很容易出现问题,所以有最后一个才知道打了大败仗的往往是皇帝自己历史故事。这种方式还会陷入忠奸臣的复杂人事游戏,相互拖后腿。

要避免这个问题,领导必须主动的放下架子,和一线基本共同学习,长期一起工作,有熟悉感,心灵才能相通,着急其所急,想其所想。

任何时候,必须优先听取最为基层一线的意见和想法,保持对基层一线的尊重和支持。仅仅依靠制度性规定很难解决这种问题。

三、上级长期指挥具体业务

一个组织就存在组织的制度,也存在组织的分工。在组织的分工中,每个人都有自己负责的业务内容。而做为上级来说,有时候由于过于关心结果,会直接插手和指挥下级的具体工作,但是如果遇到上级长期插手指挥具体业务,则会对组织运行造成损害。

1、领导从具体指挥开始,责任就从员工身上落到了领导身上,因为员工都是按领导的意图做的,那么结果好坏自然落得不必承担。领导会发现,自己发号施令越多,下面好像越不来气。

2、领导从具体指挥一开始就面临结果失败的风险,由于是领导自己亲自指挥,一但失败,领导是不可能承认更不可能意识到自己的错误,下级更为极力掩饰失败,这个时候领导会逐步建立起下级不可靠,执行不得力但在极力掩饰的印象,于是加大压力,加大考核力度,加大处罚力度。而下级越来越失望,但却没有办法。

3、专业的事给专业的人做,业务中的专家,一定是最接近一线基层的人,领导的具体指挥很容易由于自己对一线的理解不足导致缺乏可操作行性。

从历史上所有皇帝御驾亲征的统计来看,不论哪一种御驾亲征,都有相当比例的皇帝要么被杀、要么气死、要么被活捉,或者一败涂地名声扫地,或者引爆矛盾国家崩溃。皇帝亲征,没有几个不想打赢的,为何却是这番结果？原因不外这几个方面：皇帝亲临一线,前线将领束手束脚。专业的人干专业的事,成功率要高过外行指导内行。

官渡之战袁绍亲征袁绍败、赤壁之战曹操亲征曹操败、夷陵之战刘备亲征兵败死于白帝城。隋炀帝大军亲征高句丽三次,实力差距悬殊,居然三次失败,最终国力耗尽酿成内乱。

四、领导的职责范围

领导并不代表可以随意指挥各项工作,相反,领导反而无法随意的把自己的想法实践出来,它的权力甚至低于一个一线人员。领导的正责主要致力于解决这个几个主要问题。

1、战略目标。拿住指挥棒,解决的几个问题是打哪里(能不能打)、要什么成果、打下来后得什么。

2、人事组织。领导要确定谁为将,谁为帅,脾气秉性如何,对于一个较大组织的领导来说,应该专注于人心的凝聚,做好人的工作基本可以解决一切问题。

3、重点搭台。第三是搭台问题,搭什么样的台,让谁来唱戏,要什么结果。

4、人的思想问题,人员之间的关系,思想上的错误,思想发展的趋势,如何上下一心,凝聚人心。

5、最后是争取外部环境的资源,业务资源,技术资源,政策资源等等。

领导如果搞不清自己的责任范围,按自己的喜好专注于细务,则会衍生出很多问题。由于每个人的个性不一样,企业组织在发展的过程中一定会遇到各式各样的领导,这样的问题并不少见。

五、权力过度收紧导致权责不匹配

人们常说有多大权力就有多大责任,在实际工作中责任和权力也的确是一体化存在的。当原有的权力被过度收紧和分化的同时,好处在于,减少了可能出现错误和漏洞的环节,但坏处是真正能使力气的人变少了。

如同这样比喻,拉纤的船夫,一群人每个人都拉了一根绳子,共同的朝着一个方向使劲拉大船。每个人的责任是用力拉大船,而每个人的权力就是那条绳子,如果有一个领头者收了他们的绳子,他也只能混在其中装成一起在拉纤。

而你不知不觉把所有的绳子拉在自己身上却发现怎么大家看起来是一起拉,但怎么只有我动,他们好像没用力,拉船效果不明显。里面一定有人是南郭先生。于是加大考核,加大处罚,严查严打。而下面拉纤的人也叫苦不迭,你要考核我拉船的效果,但却不给我绳子,(考核的是被考核者无法影响的事)这可怎么办,只有听天由命了,你让怎么做就怎么做吧。

那么到底是先有南郭先生,还是先有权力收紧呢？

要想知道你到底有没有收掉别人的绳子,只需要分清楚你的下属是找你要资源,还是问你他份内事情该怎么办。找你要资源的就代表他有绳子,自己在努力。问你份内的事情该怎么办的是因为你已经把他的绳子收在自己手里了,所有他只能来问你。

这种权利集中机制如果拉绳人做出了正确的决策,那么队伍会以非常快的速度前进,如果拉绳人做出了错误的决策,那么队伍也会很快垮下去。组织的命运系于个人命运,但组织长期存续,总会碰到做出错误决定的个人。

五、不允许出错的问责氛围

任何一个组织团队的业务都存在一定的例外情况,很多的初创发展过程都有很多无法预料的不规范操作的。当出现一些创新发展机会时,需要有人能突破陈例。勇于承担的拍板。

1、问责就扯皮

但是,在以问责并且对错误不包容的组织氛围里人们会尽力避免去承担责任,每个人都只愿意做自己份内的明确的工作,当出现例外或者之前没有约定的工作内容时要不就不做,要不就扯扯皮推脱一下,等到上级拍板。

2、问责就甩锅

过度还会形成甩锅制度,组织里没人愿意被问责,没人愿意出错。保证做事不出错太难,那只能甩锅了,上级通过制定实际中不可能或一般不会达到的标准,通过模糊不清晰的要求,尽力向下甩锅。

因为标准太高,只要运行就只能违规运行。那么此时下级只要出了问题,那就是因为没有按照上级制定的要求来,就是违规,责任自负。或者上级拥有对模糊要求得解释主动权,永远是做事的人受伤。

3、问责就闭嘴

问责氛围下,每个人都是潜在的坏人,每个人都有这样那样的问题。受到批评的人,一般不敢再提出任何异义。所以问责氛围下,必然听不到其他不同的声音,因为人人都有错,没有脸提意见了。

4、问责就简化

由于形成做得越多,错得越多的氛围,在具体办事的考虑中,人们考虑的是如何免责,简化工作,进一步使得工作方式变得死板机械,工作的方式和要达到的目标想去甚远,但合理合规。这样的组织体系是无法实现跨越式增长的,它只能完成按部就班的机械性工作。

举个例子。一个销售企业往年召开年度表彰大会是将代理商请来、吃饭抽奖、谈感言。但是,后来最终演变成直接折现每个代理商300元,由财务上卡。工作的方式简化了,账目清晰,人人都方便了,大家都说好。那么什么损失了呢？

5、问责就形式主义

在这样按部就班的氛围中,人们还需要呈现出积极有为的工作现象,那么必然人浮于事,形式主义大行其道。

六、既得利益阶层固化

组织发展壮大后,在组织内部自然形成高中低的多级阶层,而既得利益的高端阶层不断通过各种手段尽力固化自己所在的层级。当既得利益阶层完全固化下来,处于下层的阶层将变得没有努力的空间和方向。

久而久之,组织整体从上到下都将体现得成为一潭死水,上层的呈现出官僚主义、本位主义的特征。

下层的呈现出不思进取、麻木奴化现象。所有人在组织中都是尸位素餐,守护着自己的利益而不愿进取,但同时阶层间的矛盾也在慢慢累积,蓄积内部革命的力量。

在这种组织氛围里,排斥变化、排斥努力、排斥创新。我国历史上的多次变法活动都因为面临巨大的各级阶层的共同反对的压力,从而导致失败,这不仅仅在于领导人,更在于整体的组织氛围。

组织里每一个人都越加小心的守护自己的既得利益,他们共同反对一切外部变化,等待着最后整体的崩塌。

维持组织体系的内部活跃稳定,必须存在一个共同认可的公平的阶层跃升通道,这个通道如同人的脊柱,贯穿组织从上到下各个阶层,让组织内大多数细胞能够感受到努力的希望,朝着有利的方向前进。

我国古代的士农工商的阶层分级,全民科举考试制度实现阶层跃迁,就起到了连接巨大帝国各个阶层的作用,引导着各阶层中的精英人群团结在帝王手里维持了国家的发展稳定。

在统一中国的秦,其崛起的根本原因也在于其建立了独一无二的军功体系,这种全民无门槛可以参加的按人头计算的军功体系,做到最高可以封爵分田,实现阶层的跃迁。实现了国民对军功的疯狂追求,每一个公民都被调动起来积极为军国体系服务,所以秦国以一国之力席卷天下。

如果你的组织内部没有明确的阶层分别,没有阶层跃迁的全民通道,那么组织将向衰败的方向滑动。

这个阶层不是多劳多得,更不是可上可下,这个阶层一但进入将获得一定保障。这才能称之为阶层。

七、大锅饭指标

凡是没有落到个人头上的指标就不要希望对这个指标有管控作用。

如果某个指标不能细化到个人头上而去考核整体,指标肯定是无法完成。大锅饭的教训40余年,忘记了就还会被教训。如果没被教训,那一定是处于一个强势上升的卖方市场,问题被掩盖了起来。当市场回落时问题自然会体现。