车间管理混乱怎么办?如何实行精益生产?_车间管理混乱怎么办?如何实行精益生产

由网友 纯净水63923437 提供的答案：

混乱的现场是事故的温床,混乱的车间谈不上精益生产。

车间管理看规模,人越少越好管理,管理混乱就是没有管理,没有管理人员或管理人员不合格。生产现场野蛮生长,员工没有标准动作都是自选动作。

乱世当用重典,重罚一种现象震慑全场,当年的海尔砸冰箱就是很好的例子。

然后建立建章立制的制度化管理的思路。

车间从："人、机、料、法、环"这几个方面着手管理。其中主要是人,管理人员能者上庸者下,没有管理人员就选拔出管理人员。

老板确定目标,混乱的反义词就是有序,首先把建设一个有序的车间作为管理目标。

人员

首先要确定职责,职责与目标挂钩,目标分解到班组,人员能力定期考核。

设备

有计划性的维护和检修,日常要求漆见底色,铁器放光,沟见底,轴见光,窗明几亮。

物料

要求日清月结,每班交接,建立台账,现场存量以24H为准,标识管理,定制放置,还怕乱？

规程

有工艺、有图纸、有操作规程,按章操作,建立运行记录。

环境

优秀的产品生产自良好的环境。

成立智能执法负责人,负责检查质量、安全、环境保护、卫生、成本、物料、职责、工艺、操作奖优罚劣,责任到人。

年度有计划,月度有总结,年初签订目标责任书,年末考核兑现,PDCA循环。

做好这些再谈精益生产。

由网友 工厂管理课堂 提供的答案：

回答这个问题,准备从下面几个方面来分析,和大家一起分享车间物料管理的经验：

物料是生产要素中的重要部分,是大多数制造产品的重要成本组成,良好的物料管理可以提要物料周转,减少浪费,提升效率,

首先,我们先来说明一下车间物料管理的重要性,

车间物料管理对于生产的重要性

• 良好的物料管理可以实现不待料、不呆滞物料、不堆积物料
• 可以降低物料采购资金,加快物料周转
• 实现物料的JIT,可以提升生产效率
• 规范物料使用,提升产品品质,
• 消除物料浪费,降低生产成本

接下来根据我的经验说一下车间物料管理混乱的原因有哪些,

车间物料管理混乱的原因

主要有如下一些原因,汇总如下：

1. 现场物料的标识不规范,不清晰,或者从仓库领到现场后原标识丢失,员工无法简单直观的识别物料的信息,
2. 现场WIP没有科学控制,生产现场的各个工序都有大量在制物料,物料架堆积了大量物料,不同的物料混乱摆放,产生混料,错料,
3. 生产计划不合理,没有综合考虑生产能力,生产良率,生产效率因素,导致现场物料堆积无法及时消耗,带来物料管理混乱
4. 物料来料不良,产生退料、报废,物料生产现场存在大量退料,退料不及时,没有做好区分管理,产生混料,影响产品品质
5. 现场管理水平不足,缺少5S管理,没有使用看板管理等方式,现场管理水平低

最后来讲一下从哪些方面来来提升车间物料管理,

如何车间物料管理水平

• 加强生产计划的准确性、合理性,实现JIT生产,按需领料,降低现场物料库存
• 加强物料标识管理,做到每一颗现场的物料都有物料代码对应,物料架、作业指导书、随工单上都有物料编码信息,实现从领料,发料,用料都清晰明了,不错料,不混料
• 严格执行工单管理制度,根据开工时间和完工时间,及时关闭生产工单,对产生的不良品及时维修或者退料、报废处理,避免物料堆积在生产现场
• 严格控制现场WIP数量,包含每个工位的周转物料,这就需要改善制程工艺,提升线平衡,
• 推行现场目视化管理,通过5S,颜色管理,看板管理等方式提升目视化管理水平,提升现场物料管理水平

以上是关于车间管理混乱怎么办？如何实行精益生产？的几点讲解,希望我的回答能够对你有一定的帮助和启发,欢迎大家发表看法,留言讨论,将持续给大家带来生产运营和精益改善相关的文章,觉得对你有帮助请点赞、转发支持一下,优质的创作需要你的支持！

由网友 梓杨观影 提供的答案：

第一:领导者要分析原因。分析主要是哪个点出现了问题,或者哪个点的问题最严重。并起到了严重的连带作用,例如到底是制度流程出了问题,还是员工不服管理,还是管理者没有管理力度管理方法问题

第二:车间一般都会制定严格的生产制度与生产流水线的工作流程,人员公分明确,管理者协同到位并监管。这是单纯的车间工作管理所必须的。例如如果流程操作混乱,那我们要深挖下具体原因,是分工不明确还是员工操作能力不足等。

第三:管理主要是管人理事,对于人员的管理及监控监督是否到位,这取决于管理者的能力,先分析人,是人员不服管理还是管理者管理方法或布置工作条理混乱（例如张三负责捡货,但是管理者每天或经常安排去做其他事物,导致张三在心理上产生反感,同事自己的本职工作也做不好）所以基层员工是否有明确的职责分工,同时对管理者的认可度是否满意都非常重要,再说管理者,思路一定要清晰做事有逻辑,分工明确。要考虑大众员工心理及在做某些决定时员工的心理反应如何都要考虑,主要就是管理者对员工的管理思路与工作中对员工目标化标准化要求清晰

第四:公司整体制度流程,例如员工形象、车间安检、车间卫生要求、机器的维护保养等,都应该有明确的制度,并有周期性,例如卫生每天打扫,机器按周检修维护。

第五:严格合理的规章制度与工作流程在实现有效管理起着重要作用,就像整个国家做事有法可依一样,管理者是建造师,去通过组织、协调、沟通来达到我们公司整体的管理目的。

第六:建立标准化,对员工的工作要求、技能要求等都应该建立标准化,并制定员工工作手册,对员工定期培训,提升员工的工作能力及对工作负责的认知重视度,建立部门及等级间的有效沟通机会及反馈问题的渠道与方法。

个人建议仅供参考,建议先从管理者先分析原因,线下多去基层了解情况做更有效的判断

由网友 数字化中之杰 提供的答案：

车间管理混乱主要表现为：生产计划排产不合理、生产物料调度不及时、经常由于质量原因返工、库存积压等等乱象。车间现场管理是企业管理的重要组成部分,是企业管理素质的集中表现。通过车间管理的好坏,即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平,产品质量的可信赖程度,企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地,所以,提高企业的班组生产现场管理水平,实行精益生产,是企业自身发展的需要。

企业导入推行精益生产理论很容易,通过一定的培训、体系的搭建,但精益生产的管理难在坚持,难在将精益生产和企业运营管理相融合,形成适合企业自身的精益文化,而这一过程不是一件一蹴而就的事情,这时候精益生产在企业的落地,就需要数字化技术的配合。这是因为,精益思想和方法论会快速地使传统制造企业在存量上降本增效,在增量上扩大市场的竞争和份额；而数字化技术可以使精益的成果即时固化和标准化,让精益的改善形成机制并量化且可持续。

如今,在疫情与全球化逆流的复杂环境下,企业更需要以精益为基础,加速技术创新和产业协同,将精益化管理的内核与5G、人工智能、工业互联网等数字技术充分融合,补全短板,推动互联网、大数据与人工智能和实体经济的创新体系建设,找到正确的行动路径,力争在全球新一轮产业竞争中脱颖而出。

而德沃克智造是一套以精益管理为核心的离散制造数字化系统,以电子周转箱+虚拟工位的双模驱动技术,采用新的技术路线,采用新的技术路线,围绕现场、现物、现实,以双模驱动（要素建模和工位建模）为基础,对生产要素的进行RFID改造及工位的智能终端改造。通过数据的自动流动,破解离散制造的不确定性及复杂性的难题,实现小批量、多品种、定制化、多变更等业务的数字化精益生产方式！将精益生产落地,通过数字驱动赋能企业发掘和实现新的业务价值。

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由网友 润泽园 提供的答案：

01 企业有精益生产,精益生产的本质是思维方式的精益化。因此,人的潜能的浪费,是最严重的,特别是领导者潜能的浪费,没有一颗精益之心,又怎会有精益的经营？

企业其他的浪费可以有方法排除,但人的潜能浪费却最难改善。因此,企业家自己的浪费,是最大的浪费。

《中庸》讲,"尽人之性,方能尽物之性"。我们与生俱来的能量如果不能挖掘出来,不仅是对自己的浪费,更是对他人的浪费,对世界的贡献是有限的。因此,人除了成长一无所有。

从稻盛先生的人生成功方程式来看,我们最大的问题是思维方式的浪费,思维方式的根本点是对一切事情的判断准则是否正确,因此判断标准一旦出错,就容易做出错误的决定。

错误即浪费,是最大的浪费。

因此,最正确的判断就是最精益的人生。"是非即成败",然"大是非即大成败",判断大是大非才是"人生何谓正确"。

人生最大的"是"就是良知,就是天理。致良知就是人生排除一切浪费的根本方法,不致良知就是浪费,浪费即错误,是最大的错误。

我们普通人的正确思维方式是有限的,唯有以圣贤思维方式替换我们浅薄的思维方式,直接以圣贤心为心,不断排除自己的浪费,挤掉我们的水分,成就精益的人生。

02 我给大家一个建议：借势,组织一个主题学习。

圣贤是人生的精益大师。圣贤思想加上企业精益管理,是完美的组合。

企业经营管理上有八大浪费,其中,人的潜能的浪费是最大的浪费。借助圣贤思想,唤醒员工,点燃每个人心中的火苗,一群人同心同德,整个企业同频共振,这是多大的财富。

企业怎么学？家庭怎么学？个人怎么学？

企业可以边学习边培养高管,改进工作；家庭可以一起学习,一起启动战略十年,建设兴旺家族。

连续100天,结合着企业管理、企业战略、员工心力资源培养,链接客户,直达C端等等专题,边学习,边讨论,一方面加深阳明心学课程的消化与实践,一方面与一群同心同德的人一起前行。

所以,选择一个主题,把同样爱好同样志向的人组织起来,借着阳明心学的学习完成我们想做的那份事业。

由网友 博学多才的水墨文摘 提供的答案：

要实现精益生产,需要解决车间管理混乱的问题。以下是一些建议：

1. 优化生产流程：分析生产流程,识别并消除浪费,确保每个步骤都是高效的。使用价值流映射（Value Stream Mapping）工具来帮助识别和改进流程中的瓶颈和浪费。

2. 实施5S管理：通过整理、整顿、清扫、标准化和维护（Sort, Set in Order, Shine, Standardize, Sustain）的方法,改善车间的组织和清洁度。这将提高工作效率和员工的工作环境。

3. 培养员工参与意识：鼓励员工积极参与改进活动,提供培训和培养他们的问题解决能力。建立一个开放的沟通和反馈机制,让员工能够分享他们的观点和建议。

4. 实施持续改进：建立一个持续改进的文化,鼓励员工不断寻找和解决问题。使用工具如PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）和Kaizen（改善）活动来推动持续改进。

5. 设立绩效指标：建立适当的绩效指标来评估车间的运营情况,如生产效率、质量指标、交货准时率等。定期跟踪和分析这些指标,以便及时发现问题并采取纠正措施。

6. 引入自动化技术：考虑引入自动化设备和技术来提高生产效率和质量。自动化可以减少人为错误和浪费,提高生产的一致性和可靠性。

7. 建立供应链合作伙伴关系：与供应商和合作伙伴建立紧密的合作关系,共同努力实现供应链的优化和协同。通过共享信息和资源,提高整个供应链的效率和灵活性。

以上是一些实现精益生产的建议,根据具体情况可以进行适当调整和补充。

由网友 飞天小鱼警88 提供的答案：

搞好生产管理,有利于企业增强竞争力, 消除"跑、冒、漏、滴"和"脏、乱、差"状况,提高产品质量和员工素质,保证安全生产,提高企业经济效益,增强企业实力具有十分重要的意义。

为了解决上述生产管理问题,改善生产流程,大部分数字化较好的企业采用定制ERP方案来完整解决生产管理中的实际问题。如C2P 工业云系统以搭积木方式进行定制个性化ERP系统。

ERP帮助企业将系统运行集成化,使得各部门之间的数据可以得到实时同步,实现各个部门之间的联合。合理规划生产用料解决生产过剩、库存积压或工厂工期过长发货慢等问题。基于生产过程的信息控制和上下游信息集成的要求,以标准化的生产管理流程运作,以生产订单为驱动,满足工厂生产过程自动化控制、过程管理、质量管理、部门协作等管理需求。

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由网友 工业互联网 提供的答案：

企业使用进销存管理软件,无非是想提高管理效率,但是挑选一款出色的进销存软件需要考虑多方面。比如软件功能是否简洁易上手；是否完善并支持个性化定制；专家支持服务是否到位；

如果您正考虑选择一款进销存软件,但纠结于以上问题时,C2P工业云就是个不错的选择。工业云在功能和通用方面就做的很不错。

1. 简洁易上手：功能按钮直观简洁,部门间数据互通无需特意查询,真正的傻瓜式操作。

2.功能完善：在工业云,销售,采购,制造,库存等模块全部打通,产品数据实时更新。

3.实施周期短：支持线下数据一键导入,真正做到"无缝衔接"。

4.性价比高：工业云让企业掌握自主选择权,按模块收费、即开即用。

5.专家支持服务水平：专业的专家协同顾问,免费协同操作。

由网友 鼎捷智造 提供的答案：

企业想要实现精益生产的方法比较多,一定要根据行业和本企业的具体情况,抓住关键影响因素来提高生产效率。具体要点有以下：

1．设备和技术投资

投资在最合适的设备和技术上,能有效提高生产率。新设备和技术是最有效提高生产率的方法之一。

例如,某企业通过引进无轴传动的凹印机,生产速度可以提高到350m/min,比一般凹印机的200m/min快了75％,显著提高了生产率。

2．消除瓶颈

生产系统是一个整体,整体生产率往往是由瓶颈生产率决定的。抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善,是提升效率最重要的法宝。只有瓶颈的产出率和所有向其输入的产出率之和相等时,系统才是最具效率的。

3．质量控制

在生产管理中,一般来讲,只要品质好,效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。质量控制的关键是实行源头质量控制,它要求必须一次就把工作做好,如果出现错误,就马上停止该工序的生产。

一线员工,不仅仅是生产者,同时也充当质量监督者的角色。一般企业花费大量的资源做好首末件、全检、专检,却忽略了员工的自检与互检。

4．采用 JIT生产

JIT生产是一系列生产活动的组合,其目的是在保持库存最小的情况下实现原材料、在制品、产成品进行大量生产。该过程中,零件准时到达下道工序,并在该工序迅速被加工,然后往下道工序转移。

5．建立灵活的生产组织体系

以生产组织架构和运作为主体,而展开的一系列综合应用活动的形式和要素,它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。

① 按流程图排工位,依据作业时间量决定间距及复杂性,配置指导书工位,做好材料的投入、不良品的标识、工具-夹具-仪器设备的放置工位。

② 确定工位平衡与流水线的顺畅,依据熟练程度合理安排员工,使生产线不堆料,留出一定的空间,这样就不会导致漏作业。

③ 注重管理新员工,指定负责指导的专门人员,并明确责任,定时检查、确认。

④ 区别员工强项,注意栽培和使用以及充员,在平时工作中有意识地培养。

6．改进工作方法

通过提高一个操作或者一组操作的生产能力、减少成本和提高质量来提高生产率。员工在使用机器、工具、材料和工作方法时有一套习惯的动作模式,它直接影响了生产率。

① 保持良好的坐姿,使身体与工作台结合的更合理,有利于作业。

② 在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。

③ 操作范围内,尽量保持在短距离的移动,以提高时间利用率。

④ 提高员工生产技能(进行时段培训和技能考核)。

7．员工培训

增加员工的培训,改变员工的错误认识,减少犯错误的概率,提高员工的认识水平和技术能力,有效提高生产率。较低的培训成本,却可以每年提高6％左右的生产率。

8．进度控制,避免等待浪费

企业必须对每天的生产进行管理,合理安排生产,减少时间浪费,提高工作时间的有效利用率,减少设备出故障时间,减少闲置的资产,使员工和资本发挥最大的效率。

9．指标改善,以评估企业提升生产效率

采用精益方式,缩短交期时间,减少浪费,使质量、产量和效率都上一个新的台阶。

由网友 维基工作法 提供的答案：

车间管理混乱,主要还是工作中产生的问题,有人推脱责任,有人则承担过多的责任。

我们每天工作都要面对各种层出不穷的问题,上下级之间互不信任,工作难以推进,各种推脱扯皮等等......所谓"责任病毒"也就悄然滋生,大多数工作配合中都逃脱不了"责任病毒"的纠缠,工作都做不好,又如何能实行精益生产呢？

管理一旦失策,好人、好事不知不觉就变成了坏事、坏人,影响我们的工作和生产。

管理又不复杂,只需要做到小米CEO雷军那样「能不管的事情,一定不要管」。

首先,管理中要反复强调「责任明确、授权清晰」。

明确到什么程度？如果这个授权非常非常明确,明确到这个人说是我的事,我管；不是我的事,我不管。

一旦出现这种「要么我管,要么无关」的状况,就说明你们整个团体中出现了"中毒"现象。

由于责任是等量的,我们不承担的话,对方就会完全承担,最终的结果就是双方都被感染了。

"责任病毒"就像感冒一样,无处不在,无论是同事之间,还是上下级之间,甚至与客户之间也是有可能发生的。

而且管的人主责任务会越来越多,不管的人逃避得越来越远。责任病毒将会在承担过多责任与逃避责任之间的反复转变永远不会结束。

哈佛大学商学院的荣誉退休教书克里斯·阿吉里斯曾就主导价值观做过深刻剖析,指出每个人大脑中都有那么一套自己给自己制定的「潜规则」,我们不说出来,但是我们都会按照它来执行,特指"只赢不输""保持控制""避免尴尬""保持理智"这么四条。

其次,我们其实都非常清楚无论是一个公司还是一个团队,都是分工协作才能得到发展。

但是,当工作中出现压力时,"责任病毒"就会趁虚而入,导致很多领导倾向于要不选择自己全权负责。

可领导高度介入下属的工作会导致员工无所适从。即使整个团队的业绩都在不断攀升,但工作氛围、人员积极性等都是极为低下的。

相反,将任务向下逐级分解,不仅全员都得到参与,且各司其职、合理分工、相互协作共同完成目标时,组织效能也会出现极大提升。

诚如那句"能不管的事就不管"。其实就是特指将团队的能力发挥到对应的智能上去,让各层级人员做自己该做的事,共同完成组织目标。

不管在什么企业,高管层级都是特别重视「责任分配」,把工作充分地交给下属做,甚至担心一个人完不成,同时任命多人一起合作,他们更关注结果。

但对中基层进行摸底时,他们更多透露出的都是不满的情绪：

有的人感觉自己只是帮领导的功劳簿里填内容的人,领导只要负责躺平就好了；

有的人则抱怨领导分工不清晰、计划不明确,执行过程中更是得不到任何有效支持。

一个任务分给多人,每个人的责任界限都不清晰,或者过程中更新进度无反馈等等。

为什么交给员工的工作,上级不插手,下属也产生了不满情绪呢？

"能不管的事情一定不管",但并非彻底不管。

而是信任下属,帮助下属,支持下属,让他们发挥自己的意愿去做事；反之,你就是中了「责任病毒」,是在逃避责任。

最后,工作中要有明确的分解计划,时刻跟进下属的工作进展情况,检查和评价委派工作。

将全员可见的任务进行分解,甚至多次分解,对每一条得到的字任务制定一个完善的计划,包括以下几个方面的内容：

任务的目标到底是什么并指定相关主责人；

最终结果及重要过程成果需要遵守的期限；

对于工作成果可以进行衡量的标准有哪些；

委托赋予下属的权力以及分配资源的大小；

任务分解之后,并不代表这事儿跟你没关系了。应该要想放风筝一样,根据风向来调整线的松紧,控制高度等等,否则,等短线后风筝就收不回来了。

领导者要对分解任务后的完成情况及时进行检查,当下属提交成果后第一时间审核。

即使工作任务顺利完成,也要对这个分解的任务做评估和总结,对于重要的工作建议设置多人审核,综合评估。

一般来说,要从以下几个方面做评价：

委派工作有没有按期完成；

预定的目标有没有达成；

实施过程中有没有产生创新的方法；

下属在工作中有没有学到新的知识；

「责任病毒」如果处理不好,就会出现两种可能。

一种就是管理层累死,因为你什么事都要自己管；要不就是工作没人干,就是底下的人觉得这事儿我干不了。

还有一种可能就是底下人干错,你也没法纠正。因为我们觉得,既然赋予给人家权力了,我们就不要管了,结果是造成重大的损失。

一个完整的分解任务流程,名正言顺,下属配合度自然也会提高,极大的减少了正面冲突；同时,能够帮助高层对下属反馈的问题积极沟通和协作处理,帮助其克服困难,提供必要的支持及资源。